はじめに
昇進・昇格試験で、多く見られる試験の一つに「ケーススタディ形式」の問題があります。
たとえば、「組織目標と個人事情がぶつかる中で、どう調整するか」のように、実際の業務に近い状況設定のもと、あなたがマネージャーやリーダーの立場でどう判断・行動するかが問われます。
ところが、受験者の多くがつまずくのが、この問いへの取り組み方です。
「思いつきで書いているようで自信が持てない」
「言いたいことはあるのにまとまらない」
この記事では、ケーススタディ問題に苦手意識がある方に向けて、例題と模範解答、書き方や対策のポイントをわかりやすく紹介します。
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ケーススタディ問題とは？
ケーススタディ問題は、あなたがリーダーや管理職としての視点を持ち、実際の業務上の課題にどう向き合うかを評価する設問形式です。
特徴としては、次のような点が挙げられます。
- 正解が一つではない
- あなたの「考え方の筋道」や「現実的な対応力」が問われる
- リーダーや管理職としての視座があるか
たとえば、部下の勤務態度に問題がある場合、「本人に注意して終わり」ではなく、その背景にある要因やチームへの影響、再発防止の仕組みなどにまで踏み込んで提案できるかが問われます。
また、形式としては次のようなケースが出題されやすくなっています。
- 架空の組織・部署でのトラブル（部下の不調・連携不全・顧客クレームなど）
- あなたがリーダーや課長としての立場でどう対応するかを問う
- 800〜1,200字程度で、自分の考えを筋道立てて記述する
つまり、ケーススタディとは「実際の業務に近い疑似体験」であり、あなたのマネジメントスキルや問題解決力、組織への視点を可視化する場でもあります。
ケーススタディ試験への取り組み方｜3ステップで整理しよう
ケーススタディ問題に対して、「どう書けばいいか分からない」と感じる方は多くいます。
そこで有効なのが、思考を3つのステップに分けて整理する方法です。これにより、論理的かつ現実的な構成がしやすくなります。
ケーススタディ試験は、限られた時間で答えをまとめる必要があるため、難しい表現や凝った文章は求められません。大切なのは、状況を俯瞰して問題点と原因を整理し、現実的な対応策を優先順位つきで示すことです。
読み手が「なるほど、その順番なら動ける」と納得できるようなシンプルで分かりやすい構成を意識しましょう。
問題発見｜状況を正しく捉える
まず最初に行うべきは、「このケースでは何が問題なのか」を明確にすることです。
- どんな出来事が起きているか？
- どの立場の誰が困っているのか？
- 問題は“個人”なのか“組織”なのか？
表面的な事象だけでなく、全体の流れを俯瞰しながら状況を丁寧に把握します。ここでの読み違いがあると、すべての対策がズレてしまうため、慎重に進めることが大切です。
原因分析｜問題の背景を分解する
問題が分かったら、次はその原因を探ります。ここで重要なのは、「思い込みを避けて、複数の視点から見ること」です。
- 個人のスキル不足や姿勢の問題？
- マネジメントの構造的な課題？
- チーム内や上司の関与に不足はないか？
要因を抽出したら、「人」「組織」「環境」などに分類して整理すると、優先順位もつけやすくなります。
解決策の提案｜現実的かつ役割に即した行動
最後に、解決策を考えます。ここでは、ケース内の“主人公の立場”（リーダーやマネージャー）に立って対応を検討することが重要です。
- すぐに着手すべき優先度の高い対応は？
- チームや本人にどんな影響があるか？
- 一時的な対応ではなく、中長期の効果も視野に入っているか？
正論だけでなく、「現場で本当に実行できるか？」という視点を持つことが重要です。
この3ステップを意識することで、漠然とした不安を解消し、自信を持って自分の考えを構築できるようになります。
ケース（例題）と模範解答
それでは、昇進昇格試験で評価されやすい「整理→分析→提案」までの型を確認しましょう。
なお、本記事の例題は「課長」設定ですが、主任・係長などの昇進昇格試験でも、問題点→原因→対応策の整理の型は十分に準用できます。
設問
あなたは、T社O支店営業第1課の課長である。
設問1：問題点を整理し、原因を述べよ
設問2：T社O支店営業第1課の課長として、対応策を述べよ
ケース（短縮版）
T社は関西中心の住宅メーカーである。近年は資材高騰や住宅ローン金利の上昇で新築の検討が長期化し、来場から成約までが伸びている。
O支店営業第1課は課長のあなたを含む8名（若手5名、中堅2名、ベテラン1名）で、小チーム制を導入し2名をリーダーに任命した。Aは中途入社3年目の中堅（33歳）で若手3名を率いるが、社内決裁や関係部門調整でつまずき、若手の動きが止まりやすい。Bは入社7年目の若手（30歳）で若手1名・中堅1名・ベテラン1名をまとめるが、判断を迷いやすく、ベテランの助言が強めに出て雰囲気が硬く、知見共有も進みにくい。
導入3か月、来場数は大きく落ちていない一方で商談が前に進まず成約率が伸びない。週1回の会議も進捗共有に偏り、失注理由の深掘りや次の打ち手の検討が弱い。あなたも個別対応に追われ伴走不足である。支店長からは小チーム制継続を前提に早期の立て直しとリーダー育成策を求められているが、増員は不可で研修予算も限られている。
ケース（全文）
T社は1980年代に創業し、関西地方を中心に戸建住宅および分譲マンションの設計・施工・販売を行う住宅メーカーである。
近年、資材価格の高騰と人手不足により原価管理が厳しくなっているうえ、住宅ローン金利の引き上げや中古住宅の選択肢拡大により、新築の検討が長期化しやすい状況となっている。顧客側の意思決定は慎重になり、来場後すぐに成約に至るケースは減り、比較検討を前提とした提案設計とフォローの質が一層問われるようになった。
O支店営業部第1課は、課長であるあなたと営業社員8名で構成される。内訳は若手5名、中堅2名、ベテラン1名である。若手は住宅営業の基本動作は身につきつつあるが、提案の組み立てや金額調整、関係部門との調整に不安が残る者が多い。中堅は実績面で主力となるが、忙しさから若手の育成が後回しになりがちである。ベテランは経験値が高い一方で、個人のやり方に自信があり、若手の試行錯誤に口を出したくなるタイプである。
T社は業績回復と次世代育成を両立させるため、地域ごとに営業所へ裁量を持たせ、現場主導で営業改革を進めている。その一環としてO支店営業部では「小チーム制」を導入し、若手の育成と営業力強化を同時に進める方針を掲げた。第1課でも2チーム制で運用を開始した。
Aチームは中途入社3年目の中堅社員（33歳）をリーダーに据え、若手3名で構成することとした。Aは前職で営業経験があり提案力と推進力があるため、早期に成果を出せると期待されている。一方で、T社固有の決裁の流れや、工事・設計など関係部門の動き方を十分に把握できていないところがある。
Bチームは若手社員（入社7年目、30歳）をリーダーに据え、若手1名、中堅1名、ベテラン1名で構成した。Bは責任感が強く丁寧に対応するが、決め切る場面で迷いが出やすい。またベテランは経験から助言はできるが、自分の成功体験を基準に語りやすく、若手にとっては受け止め方が難しい場面がある。
導入から3か月が経過したが、課全体の来場数は大きく落ちていない一方で、商談が前に進まず成約率が伸び悩んでいる。現場には「金利上昇でお客様が決められない」「競合が値引きを強めている」「展示場の動線工事で案内しづらい日があった」といった声もある。しかし、同じ条件の中でも案件の進み方にばらつきがあり、個人の力量と場当たり対応に依存している状況が見て取れる。チームの集まりは週1回実施しているが、案件の進捗共有に終始し、失注理由の深掘りや提案の組み立て直し、次回アクションの具体化まで踏み込めていない。AチームではAが標準化を急ぐあまり、若手が社内調整の段取りを理解できず動きが止まる場面がある。BチームではBが判断に迷い、ベテランの助言が強めに出ることでチーム内の空気が硬くなり、知見が共有されにくい。
課長であるあなたは個別案件の火消し対応が増え、リーダーへ伴走する時間が確保できていない。支店長からは小チーム制は継続前提で、早急に成約率を回復させつつリーダー育成も進める具体策を示すよう求められている。増員や大きな制度変更はできず、研修予算も限られている。
解答例（約1,200字）
設問1：問題点を整理し、原因を述べよ。
１．問題点
第1課の問題は、小チーム制を導入したにもかかわらず、来場数は大きく落ちていないのに商談が前進せず、成約率が伸び悩んでいる点にある。週1回のチーム会議も進捗共有に終始し、失注理由の把握や提案の組み立て直し、次回アクションの具体化まで踏み込めていない。その結果、成果が個人の力量と場当たり対応に依存し、チームとしての推進力が弱まっている。
２．原因
問題の背景には、以下の3つの原因があると考える。
(1) リーダーの状況
Aは提案力が高い一方、T社特有の決裁や関係部門の動きの理解が十分でなく社内調整でつまずきやすい。Bは責任感が強いが判断を迷いやすく、結論が定まりにくい。ベテランは助言が強めに出やすく、若手が受け止めにくい場面がある。
(2)チーム運営
小チーム制の目的に対し、成約率改善に必要な「失注の分類」「提案の見直し方」「次回打ち手の決め方」などの共通の進め方が整っておらず、会議が深掘りや意思決定に至りにくい。
(3)私（課長）のマネジメント
課長である私が個別案件の対応に追われ、リーダーへの伴走と役割整理が不足し、判断が現場で完結せず停滞を招いている。
設問2：T社O支店営業第1課の課長として、対応策を述べよ
私は以下の3つのステップでチーム立て直しを図る。
（１）リーダー支援の強化と役割の明確化
まずA・B両リーダーに対し週1回の短時間ミーティングを設け、重点案件の整理、判断ポイント、次アクションを一緒に確認する。AにはT社特有の決裁手順や関係部門との調整の要点を私が整理して渡し、若手が迷わず動ける「段取り」をチーム標準にする。Bには判断の軸を与え迷いを減らす。ベテランには助言を「結論の押し付け」ではなく「選択肢提示」に寄せてもらい知見が共有される関わり方へ整える。
（２）チーム運営ルールの再設計
最後に、週1回の会議を進捗共有中心から「案件を前に進める場」へ切り替える。毎回重点案件を2件に絞り、停滞・失注の要因を共通の観点で整理した上で、提案の組み立て直しと次回アクション（担当・期限）まで決め切る。これにより、場当たり対応と個人依存を減らし成約率の回復と育成を両立させる。
（３）課長としてのマネジメント強化
次に、私自身の個別対応を棚卸しし、任せられる業務を切り分けてリーダー伴走の時間を確保する。週1回の定例で、課全体の方針、会議の質、育成の進捗を確認し、必要な支援と軌道修正を即時に行う。
以上の施策を通じて、リーダーが判断の軸と推進力を身につけメンバーが役割を理解して自走できる状態をつくる。そして、課全体としての一体感と成約率の回復を同時に実現していきたい。
評価されるポイントとNG回答例
ケーススタディでは、「何をどう書いたか」以上に、「どう考えたか」が評価される試験です。
以下に、評価されやすいポイントと、避けるべきNG回答の特徴を整理します。
📝評価されるポイント
１．論理的な構成になっている
問題発見 → 原因分析 → 解決策という一貫した流れで書かれていると、思考の筋道が明確に伝わります。
２．役割認識ができている
「リーダーなら」「マネージャーなら」という立場に即した視点で、部下への関与や組織への影響を考慮しているかどうか。
３．他者視点・組織視点がある
自分の考えだけでなく、「部下はどう感じるか」「他部署との連携はどうか」など、広い視野で捉えているかがポイントです。
❌ NG回答の特徴
１．抽象的な提案
「連携を強める」「改善を促す」など、具体性に欠ける表現は、実行可能性が伝わりにくくなります。
２．自己判断だけに頼っている
上司や他部署、周囲の協力を得るという視点が抜け落ちていると、「独断的」と捉えられる恐れがあります。
３．主体性の欠如
「〇〇が悪い」などの他責志向が強かったり、施策への関与が不明瞭であったりすると「主体性不足」と判断される可能性があります。
このように、ケーススタディでは「どのように考え、誰にどう働きかけるか」が問われます。
対策のコツ｜経験が浅くても書ける！準備の仕方
ケーススタディ問題に苦手意識を持つ方の多くが、「管理職経験が少ないから書けないのでは？」と不安に感じています。
しかし、実際の評価で重視されるのは、立場を想像し、自分の考えを筋道立てて表現できるかという点であり、実際のマネジメント経験を問われているわけではありません。
以下のような準備をしておくことで、経験が浅くても自信を持って対応できます。
問題解決思考を習慣化する
先ほど紹介した3ステップ（問題発見→原因分析→解決策）を、普段から「頭の中での訓練」として使っておくことも有効です。
たとえば会議でのトラブル、メンバーの業務停滞、他部署とのすれ違いなど、日々の業務の中でも、「問題が起きた」「誰かと調整した」「後輩をサポートした」といった場面は誰にでもあるはずです。
こういった場面に直面したときに、自分の考えを振り返ってみましょう。
- 何が起きたのか（出来事）
- どんな対応をしたのか（判断・行動）
- その結果どうなったのか（成果・反省）
このプロセスを繰り返すことで、「自分ならこう考える」という軸が徐々に言語化できるようになります。
この「思考の言語化」は昇格面接にも有効です。昇格面接の対策のコツを確認したい方は以下のガイドも参考にしてください。
👉 昇格面接の全体像と対策の流れをまとめたガイド
書籍を活用する
ケーススタディ問題に特化した対策書籍は多くありませんが、【問題解決手法】や【ロジカルライティング】の対策をすることが有効です。
また、これらのスキル・知識を習得することは、稟議書の作成やプレゼン資料の構成作りなど、日常の業務にも有効です。
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まとめ
ケーススタディ問題は、「この対応が正解」という唯一の答えを求めるものではありません。むしろ評価されるのは、問題を正しく捉え、原因を考え、自分なりの答えを論理的に導き出す姿勢です。
特に管理職登用試験では、「現場でどう動くか」だけでなく、「その行動にどんな意図があるのか」「チームや組織にどう波及するのか」といった広い視野と説明力が問われます。
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